Şimdi yavrularını büyütüyor…Ve ben “şans, talih, kader kısmet” diyorum. Bakalım daha neler yaşayacağız onunla birlikte ? Bu aralar sanırım bütün iletişim sektörü o konkurdan bu konkura koşturuyor; öte taraftan iki tane de önemli haber meslek gündemine düştü. Birincisi geçen haftanın başında 75 ekonomi muhabirinin bildirisi, diğeri sektörün öncü şirketlerinden Global Tanıtım’ın Yunanistan’lı bir şirketle birleşmesi …
Bence bu üç olgu genel olarak iletişim, özel olarak da basın ve halkla ilişkiler sektörünün, 2008 Ocak ayındaki resmini çok güzel tarif ediyor.
Neredeyiz. Ne yapıyoruz; nereye gidiyoruz ?
Birinci olgudan başlayalım. Başkalarını bilmem ama biz, Tribeca İletişim Danışmanlık olarak, geçtiğimiz Eylül ayından bu yana özellikle, tam anlamı ile bir konkur baskınına uğramış durumdayız. Ben şahsen, her hafta en az iki üç gün “stratejik iletişim yaklaşımı” sunum hazırlayıp, genelde bu güne kadar pek de PR işi ile ilgili olmadığını bildiğim potansiyel müşterilerimin karşısına geçiyorum.
Çoğunu da kazanamıyoruz tabii, bazıları ile malum “kimya” meselesinden, önemli bir bölümünü de meslektaşlarımın son derece düşük ücret tekliflerinden…
Kanımca, bu noktada, asıl önemli olan soru, böylesi bir talep artışının nereden kaynaklandığı?
Türk ekonomisi, dünya standartlarına göre, son beş yıldır düzenli olarak rekor seviyelerde büyüdü, ancak son bir yıldır, uygulamaya konan makro ekonomik politikalarla yurt içi talepte kayda değer bir düşüş de söz konusu. Konuya şirketler bazında bakacak olursak, hızlı bir karlılıkla, geçmişin pasiflerini temizleyen, verimli ve rekabetçi olmayı öğrenmiş kuruluşlar var karşımızda; bunlar şimdi gerileyen bir talep olgusu ile yüzleşiyorlar. Öte taraftan ise harcamalarını kısan ama cebindeki değerli Türk lirası ile hala harcama iştahını muhafaza eden tüketiciler ve kuruluşlar var… İkircikli bir durum söz konusu kısacası.
Bu durum karşısında, bir çok ticari aktör tehdidi fırsata çevirip, genel kamuoyundan potansiyel müşterilerine doğru giden bir çizgide, daha çok bilinirlik, fark ve tercih yaratma peşine düşüyor. Sanırım şu an ki konkur telaşının da, en geçerli açıklaması burada gizli.
Bu konkur sürecinin genel gidişatını ve – istisnaları bir kenara koyarak - sonuç olarak temel çıktısını değerlendirecek olursak , ortaya şöyle bir resim çıkıyor: PR sektörünün yeni müşterileri genel olarak, “en fazla basın yansımasını, en hızlı ve en ucuz olacak “ biçimde sağlayacak şirketlerin peşindeler. Bunun içinde bazen “bir masa bir kasa” şirketlere, bazen de büyük portföylerine takviye arayan kurumsallaşmış şirketlere gidiyorlar. Sonuç da genellikle hüsran oluyor tabii. Yanlış beklentilere, kaçınılmaz olarak yanlış cevaplar ve herkesi mutsuz eden bir sonuç…
Aslında bu yaşananları daha iyi anlamak için, geçtiğimiz hafta 75 ekonomi muhabirinin yayınladığı bildiriye bakmak lazım. (http://www.patronlardunyasi.com/news_detail.php?id=39822)
Ekonomi muhabirleri yayınladıkları bildiride, biz “ikinci sınıf gazeteci değiliz” diyerek, yazarlar ve müdürler lehine yapılan ayrımcılıktan şikayet ediyorlardı. Buna karşılık EGD Başkanı Celal Toprak da, gelin konuşalım bu işi sessizce halledelim dedi.
Olayın özü şu: Şişecam ‘ın Bursa Yenişehir'de yaptığı fabrika açılışında yazar ve müdürler ile muhabirlerin ulaşımının farklı araçlarla yapılıyor; ayrıca son dönemde, bir çok şirket önemli konularda basın toplantısı düzenlemeden önce, ekonomi köşe yazarlarını ve yöneticilerini bir yemekte ağırlıyor ve ertesi gün basın toplantısı düzenliyorlar…
Bu sorunun, özel nedenlerini şimdilik bir kenara bırakacak olursak, tetikleyicisi artan sayıda şirketin medya da görünme arzusudur. Gazetelerin ekonomi servisleri, geçmişte günde 50 adet basın bülteni veya haber talebi ile karşılıyorsa, bugün bu oran 150- 200 mertebesinde sanırım; doğal olarak da, daha sert bir rekabet ve daha farklı kanallara yönelik girişimler gündeme geliyor. Bunu müşteriler de talep edebiliyorlar; bizler de bazen önerebiliyoruz…
Peki asıl sorun nerede ? Bence asıl sorun, bu sektörde faaliyet gösteren şirketlerin – birkaç istisna hariç – son derece zayıf sermaye tabanları üzerinde faaliyet gösteriyor olmalarıdır. Bu yüzden müşterilerine gerçekleri gösteremiyorlar ve “dar medya alanlarında kısa paslaşmaya”, bu arada yanlış yönlendirilmiş bir sürü müşteriyi de mutsuz etmeye devam ediyorlar.
Bu noktada resmi tamamlayan üçüncü haber devreye giriyor.
Global Tanıtım ile Yunan strateji ve iletişim ajansı CIVITAS'ın ortaklığı. Yunanlı ortak almış diye küçümseyenler olacaktır kuşkusuz. Önemli değil bu kısmı açıkçası. Önemli olan sektörün kronik sermaye yetersizliği sorununu bu tip yerel ve uluslarası ortaklıklarla aşılabilecek olmasıdır. Bu sayede, hem bu şirketlerde çalışan insanların mesleki kalitesi yükselecek, hem müşterilerimize neyin haber neyin zorlama olduğu konusunda daha gerçekçi açıklamalar yapma “lüksümüz” olacak; hem de eminim tek başına bu yeterli olmasa da ekonomi gazeteciliği nesnel ve derinlikli haberler yapma konusunda daha fazla fırsat bulacaktır; en azından haber olmayan haberler için arayıp canlarını sıkan PR’cılardan kurtulacaklardır... Özetle taşlar bu sayede yerlerine oturacaktır diye “ummak istiyorum”.
Yılın sonuna geldik, şimdi eminim, bir çok iletişim danışmanlığı şirketinde harıl harıl, yıllık stratejik iletişim planları hazırlanıyordur; Ocak ayının sonuna kadar da bu böyle sürer.
İtiraz edenler olacaktır ama bunca yıllık tecrübelerimin ışığında, şunu biliyorum: Bu planların önemli bir kısmı, şirketlerin kurumsal iletişim veya pazarlama departmanlarının tozlu raflarında kalmaya mahkum olacak, buna karşın ajanslar müşterileri ile kısa dönemli, tanımlı projelerde ter dökmeye devam edeceklerdir.
Bunları hazırlamak, sonra sunmak için yapılan onca toplantıya, harcanan onca emek ve zamana her zaman acımışımdır. Tabii daha da önemlisi, her sunumun ardından, hatta bazı durumlarda iş planlarının çıkartılması aşamasına dahi geldikten sonra, bunların uygulanmıyor olmasının yarattığı derin profesyonel tatminsizliktir.
Peki bu neden böyle oluyor ? Bundan 5-10 yıl öncesine kadar bu konuda birbirine tezat iki yaklaşım arasında gider gelirdim. Madalyonun iki yüzü gibi. Bir yüzünde, kendimi ve çalışma arkadaşlarımı suçlardım müşteriyi yeterince anlayamıyoruz diye; öteki yüzünde ise, tam tersine, müşteri cephesinde bulunan kişilerin ajans, yani “tedarikçi” ile aralarındaki güç ilişkisini korumak için böyle yaptıklarını varsayardım.
Sonrasında bu fazlasıyla öznel yaklaşımları bir kenara bıraktım; bunun böyle olmasını müşteri cephesinde bizim partnerlerimiz olarak bulunan iletişim meslektaşlarımızın yönetim katında olmamalarına bağladım.
Bu yaklaşıma göre, bu planların bir türlü uygulanamıyor olması, çalıştığımız kurumların iletişimi bir yönetim fonksiyonu olarak görmemeleriydi. Ama sonrasında şunu da gördüm, bir kısmı kişisel becerileri ile, bir bölümü gerçekleştirilen kurumsallaşma gayretleri ile, bir çok meslektaşım çalıştıkları kurumlarda yönetim kademesine dahil oldular. Ama yine bir şey değişmedi, biz yine de büyük ölçüde planlı olduğu varsayılan ad-hoc (!) çalışmalar içinde aylarımızı yıllarımızı geçirdik.
Sonrasında ise, daha sosyolojik bir açıklama ile yetinir oldum; buna göre Türk iş dünyası iş kültürünü tamamı ile “fırsat ekonomisi” koşullarında oluşturmuştu, görünürdeki bütün bu planlama gayretkeşliğine rağmen, aslen kurumsal hayatını anlık kararlarla geçiriyordu…
Ta ki geçenlerde, Kirk Hallahan isminde Amerikalı bir akademisyenin “4 Değişik PR Programı” başlıklı makalesini okuyana değin.(bkz. http://lamar.colostate.edu/~aejmcpr/2002winternewsletter.htm#story9 ) Hallahan bu makalesinde, kuruluşların uyguladığı PR programlarını, zaman ve insiyatif kökenine bağlı olarak 4 ayrı kategoriye ayırıyor. Şöyle bir tablo:
Bu dört programı kısaca tanımlayacak olursak; Promosyonel Programlar kurum tarafından başlatılan proaktif ve hedef grupların davranışlarını etkilemeyi amaçlayan kısa dönemli PR projeleri, buna karşın İlişki Yönetimi Programları, çift yönlü simetrik olarak tanımlanan, uzun vadede kurumun sosyal paydaşları ile ortak anlayış yaratmaya yönelik programlar; Kriz Yönetimi, kısa dönemde kurumu sıkıntıya sokan beklenmedik sorunları alt etmeye yönelik reaktif programlar, Konu Yönetimi ise, uzun vadede kuruluşun işleyişini, faaliyetlerini etkileyebilecek sorunlara karşı kurumsal cevapların yönetimi…
Ardından Hallahan makalesinde, bu programlara ilişkin olarak, bence çok çarpıcı bir şey daha söylüyor. Diyor ki; aslında bu programların temel ayracı değişimi yönetmek ve statükoyu korumak arasındadır. Devamla Hallahan, Promosyonel ve Konu Yönetimi programlarının özünün değişimi yönetmek, kriz yönetimi ve İlişki Yönetimi programlarının özünün ise statükoyu korumak olduğunu belirtiyor.
Ve işte bu teşhis benim açımdan, yukarıda bahsettiğim bu uygulanmayan yıllık planlar sorununun kökenini çok net bir biçimde ortaya koyuyor.
Ülkemiz, son 5 yılın büyüme rekorları bir kenara, sosyal, kültürel,siyasal, her bakımdan çok önemli bir dönüşüm içerisinde. Her şey çok hızlı eskiyor, her şey çok hızlı değişiyor. Bu en çok da iş dünyası için böyle. Dolayısıyla kimsenin statükoyu korumak üzerine yatırım yapacak hali de yok açıkçası.
Böyle bir ortamda kısa vadenin dışına çıkmak mümkün değil. Bu yüzden aslen ilişki yönetimini esas alan uzun vadeli stratejik iletişim planları hazırlamak da akıl karı değil.
Uzun vadeli planlamalar yerine kısa dönemli, ölçümlenebilir hedefleri bulunan PR programlarına odaklanmak en doğrusu. Böylece, ne müşterilerimizin sabrını zorlarız, ne de boşuna zamanımızı ve emeğimizi harcamış oluruz.
İyi seneler dileklerimle.
Internet ve kriz iletişimi konulu yazılarımın bu sonuncusunda, ne yapmalı sorusunun cevabını vermeye çalışacağım.
Internet bir yandan kriz tetikleyicisi veya belli kurumsal insiyatiflere toplu muhalif tepkinin taşıyıcısı olurken, diğer yandan da doğru kullanıldığı takdirde aslında kurumların krizleri yönetmeleri için çok değerli bir silahtır.
Doğru kullanım burada öncelikle altı çizilmesi gereken olgu. Bu doğru kullanımın temelini ise, kurumun farklı sosyal paydaşlarına yönelik bilgi, daha çok bilgi ve olabildiğince şeffaflık oluşturuyor.
Örnek vermem gerekirse, dünyanın önde gelen oyuncak üreticilerinden biri olan Mattel’in kurumsal sitesini gösterebilirim. Lütfen http://www.mattel.com/index.asp?f=true adresine gidip bir inceleyin. Bildiğiniz gibi, son dönemde, bütün dünyada Çin’den ithal edilen kurşun içeren oyuncaklardan konuşuluyor. Mattel’in kurumsal sitesi bununla ilgili.
Uluslararası literatürde kurumların Internet’te krizlere hazırlıklı olması anlamında altı çizilen standart 9 emir söz konusu:
1- Kriz Yönetim Kiti’nize bir Internet Planı ekleyin,
2- Kurumsal intranetinizi sanal kriz yönetim merkezi olarak kullanmayı planlayın; böylelikle kriz takımı üyeleri, üst düzey yöneticiler ve diğer çalışanlar acil cevap program ve planlarına hızla ve anında erişebilir hale geleceklerdir,
3- Düzenli olarak haber ve tartışma forumlarını, farklı fikir grupların web sitelerini ve İnternet haber sitelerini takip edin,
4- Kriz takımınıza bir bilişim veya web uzmanı ekleyin,
5- Konu ve söylentilerin İnternet ortamında nasıl geliştiklerini, nasıl bir siteden diğerine sıçradıklarını, zincirleme reaksiyonların nasıl oluştuğunu yakından inceleyin,
6- İnternet ortamında kendi kurumsal web sitenize dosya, resim, video ve ses indirme ve gönderme prosedürlerini öğrenin,
7- Potansiyel kriz konularında, ihtiyaç halinde devreye sokmak üzere kurumsal açıklama, kurum bilgisi benzeri bilgileri içeren web sayfaları hazırlayın,
8- Kriz esnasında kurumsal web sitenizi düzenli olarak yeni açıklamalar, Sıkça Sorulan Sorular, konuşma metinleri ve görsellerle güncelleyecek bir altyapıyı planlayın,
9- Kilit medya mensupları ve paydaşlarına en kısa zamanda en hızlı bilgiyi gönderebilmek amacı ile, bu kişilerin e-maillerini içeren bir veritabanı oluşturun ve bunu düzenli olarak güncelleyin.
Bunun ötesinde, İnternet’te kriz denince, kanaatimce en kritik nokta sizi, sizden başka savunacak kişilerin olmasıdır.
Bizde malum gerçekçi bir söz vardır “düşenin dostu olmaz” diye…Açıkçası bu sanal ortamda çok daha sert bir gerçektir. Aradan geleneksel kitle iletişim araçlarının meşrulaştırıcı etkisi kalktığı ölçüde, negatif haberin her zaman alıcısı daha çoktur, inandırıcılığı daha yüksektir.
Bu bakımdan İnternet üzerinde yürütülen kriz iletişimi çalışmalarında en temel stratejisi – mümkünse kriz patlak vermeden- kurumun kendisine olabildiğince fazla ve olabildiğince inandırıcılığı yüksek e-dostlar bulmasıdır.
Siz kriz konusuna dair maksimum nesnel bilgiyi sunarken, onlar sizi, sizden çok daha iyi savunacaktır.
Birinci ve en etkili e-dostlar kanımca bir kurumun çalışanlarıdır. Genelde klasik kriz iletişimlerinde - sıklıkla da kriz yangının heyecanı ile unutulur bu - çalışanlar sadece bilgilendirilir; bir çok durumda da aslında onlar da olayları medyadan takip ederler.
İnternet’in kanımca kurumsal iletişimde değiştirdiği en önemli hususlardan biri de budur; kriz anında çalışanları da bilfiil sanal ortamda kriz mücadelesine seferber etmek gereklidir.
Önemli diğer e-dostları saymadan geçmeyeyim. Bunlar sırası ile akademisyenler, yerel veya ulusal kamu yöneticileridir.
Bu uygulamanın fiili bir örneğini aslında Danone krizinde gördük. Her ne kadar mecburiyetten gündeme gelmişse de, kim bilir Prof. Dr. Harun Karadeniz’in açıklaması olmasaydı, Danone bu krizi nasıl daha sert yaşamak zorunda kalırdı.
Prof. Dr. Karadeniz gerçekleştirdiği e-dost uygulamasını basına şöyle aktarmış: “İnternet özgürlüğü hayatımı kararttı” diyen Prof. Dr. Turan Karadeniz, kendisini, Güney Afrika’dan Japonya’ya, Amerika’dan Kanada’ya, Avustralya’ya kadar beş kıtadan Türklerin aradığını ve onlara, “o bilgilerin yanlış olduğunu” söylediğini belirtiyor. Ayrıca, 2 bin 500 maile de cevap yazmış….”
